根據多年的企業高管職業經驗以及接觸的中小企業現狀，我發現很多原本前景廣闊的企業的運營結果卻是錯失產業發展的大好機遇，或錯失市場機會，或停止不前，甚至很快消亡。我認為在很大程度上是人才匱乏所致，因為好項目不會缺錢，更不會缺市場。
據我的實際觀察和研究，其實大多數發展中的中小企業并沒有停止找人，并且幾乎想盡了各種方法去尋找人才，但結果是要么代價很高，要么效果并不理想，尤其是中高級人才。在與很多中小企業老板們的交流中發現，由于他們的急功近利和不專業導致了以上結果。并且一次次地走入誤區，一次次的與人才失之交臂，甚至一次次的彼此傷害。那么，企業如何才能找到自己心目中理想的人才?如何有效的獲取中高級人才呢?我認為以下幾點值得急需中高級人才的中小企業參考：
一、搞清楚什么是高級人才?
首先要掌握中高級人才在市場上的需求特點，通常，中高級人才在市場上往往處于供不應求的狀態。因此，中高級人才有比較大的選擇空間，他們不缺工作機會，他們向往更高的職業發展空間。而且，中高級人才都已經比較成熟，決策比較理性，除了具有競爭力的薪酬待遇以外，他們比較關注發展機遇、工作環境。
與此同時，建議發展中的中小企業老板們的心胸要擴大一下“容量”，對這些人才不要抱著施舍的心態和“有錢就能招來鬼推磨”的思想相處，因為他們并不缺工作機會，所以，有很多時候他們會運用一點點技巧考一考老板這個問題，在他們眼里，連容人之量都匱乏的老板豈能有追隨的價值?
二、弄明白自己需要什么?
發展中的中小企業要清楚自身的現狀，并明確近期對中高級人才的需求。從企業角度來看，大多數企業自身很難在較短的時間內培育出中高級人才，而且，有的企業缺乏對中高級人才的甄別能力。從更深層次的角度來看，大多數企業并沒有為中高級人才設計專門的培育機制、激勵機制。
在實際操作中，有的企業在獲取和留住中高級人才的過程中，缺乏精心的策劃、準備和安排。根據我個人的經驗，企業在獲取中高級人才的過程中，應該采取以下措施：
1、企業應從階段性(1-3年)考慮公司發展目標，需要何種組合的中高級管理團隊，對各個核心崗位有哪些任務目標要求，從任務目標和組合要求分析出必要條件和參考條件。
在實際操作過程中，有很多企業考察經理人能否為企業制定戰略、設計商業模式等等本應該由董事會或董事長做的工作。我非常認同北京大學國際MBA 教授馬浩先生的觀點——企業經營戰略是老板的活兒，別人練不了。所以，企業招的是職業經理人，不是董事或董事長或職業老板，除非企業讓他變成老板。因為企業信息、資源等等都為老板所掌握，再高級的人才也是“外人”。大家也都心知肚明，老板要讓經理人離開也就是一句話，頂多三分鐘的事情。就連TCL這樣大規模的企業也是如此。你想，作為中小企業這種戰略靠譜嗎?盡管對經理人來說起草個戰略很簡單。
說白了，不管是招來的CEO，還是其他中高級人才，企業必須弄明白讓他來做甚!就是執行，執行董事會或董事長(老板)或專業咨詢公司為企業確定的戰略。不用考理論、看學歷，具有經得起推敲的職業經驗就足夠企業用了。你想，如果沒有金剛鉆，他從來就不可能干過瓷器活。
2、在引進中高級人才之前，企業應考慮是否能承擔其較高的成本和失敗帶來的風險。
說到這里，發展中的中小企業必須明確一點——不自己操刀，選擇經理人運作企業都會帶來“較高的成本”和不論何種原因導致的“失敗風險”，必須有充分的心理準備。這里所說“較高的成本”是相對的，老板和經理人的思維方式迥異，職業化差距大，很可能老板損失上百萬只當買了個“教訓”，經理人花十萬是為了防止未來上百萬的損失而讓老板念念不忘，甚至被老板炒了魷魚，關鍵就是你怎么看：“失敗風險”中失敗的原因是復雜的，除了經理人的能力問題外，大多數是老板不放心而越過經理人重新操刀越庖代廚。
因為“職業的經理人與非職業的老板”的矛盾永遠存在。
另外，成功的關鍵還在于明確企業戰略以及階段性任務是什么?創業初期，產品在區域市場運作這時就需要具有沖鋒陷陣經驗的領軍人物;二次創業，企業全國運作了，最好啟用“元帥”與“軍師”混合型的人才來領軍;企業規模大了(行業領導)，需要規范了，就應該由具有相應職業背景的國際化、系統化思維的人才來帶隊了。根據我的經驗和研究，各個階段的人才不可顛倒，否則，在初期只局限于運作區域市場時，就把摩托羅拉亞太區總裁請來做領軍人物，不把你的企業給搞死就怪了。
3、在引進中高級人才之前，企業應考慮是否具備能充分發揮中高級人才才能的企業環境和條件，包括制度環境、文化環境、資源條件等。
正如馬云所言“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好。但很多企業死在了明天晚上!”我認為很多企業死在了盲目樂觀的路上。很多企業一切都沒有準備，就大張旗鼓的高調招聘CEO，新CEO被老板“做就做最好;爭做第一”所“感動(其實是沒有做好調查)”也就一起死在了盲目樂觀的路上。所以，如果企業的制度環境、文化環境、資源條件等不具備時，不要一時沖動就找經理人。結果只有一個：彼此傷害!
4、在引進中高級人才之前，企業應制定一套風險防范機制。
所謂風險防范機制，在我看來這一時期關鍵就是制度的安排。一切都放權了，老板還要親自暗地里檢查CEO的財務問題就不合適了。關鍵的環節按制度、流程運行，而不是靠老板安插的嫡系人員或老板親自上陣。這樣，既規避了企業風險，又沒有彼此的猜疑。
5、收集中高級人才的薪酬行情。
人才是一種特殊商品，什么樣的人才就什么樣的價格!便宜沒好貨，好貨不便宜。如此簡單的道理三歲兒童都曉得，在此不必再多說。
三、哪種招聘渠道最適合?
由于網絡的發展，大大促進了人才信息流動，包括網絡招聘、網絡獵頭、網絡搜索、SNS網絡招聘等方式，最近，又出現了一種如“競聘天下”網絡競聘的方式。盡管這些方式都大大促進了人才信息的流動。但在互動性、流動效果、調動群眾方面有諸多不足，還有待進一步完善和豐富。
因此，企業不能盲目選擇比較熱門或流行的招聘方式，而應根據中高級人才的上網、閱讀和交友特點選擇合適招聘渠道。具體措施包括：
1、企業老總及相關高管應有意識的參加各類高層次的社會活動，以結識各界精英人才。
2、通過朋友關系、供應商關系、內部員工推薦等方式獲取中高級人才信息。
3、如果需求比較緊急，企業可委托合適的獵頭公司。
4、在中高端刊物上發布招聘廣告。
四、如何有效識別合適匹配的人才?
人才識別瓶頸可能是目前人才難得的最大瓶頸之一。獵頭的出現、人才測評技術的出現都是為了有效解決人才識別瓶頸。包括最近出現的中人網獵模式，對人才識別環節進行了精心設計。但還是存在識別環節過于復雜、識別時間過長、識別成本過高、識別效果不理想等問題。前面提到的網絡競聘模式借鑒了傳統公開競聘的優勢，與網絡結合起來，能一定程度上降低人才的識別時間和識別成本。
企業如果有較為科學、規范的人才評估體系，可自行進行評估;企業如果沒有科學、規范的人才評估體系，可請第三方進行調查和評估。例如借助人才測評軟件、獵頭公司、咨詢公司等。但是，不論采用什么樣的方法，人才的階段性觀點和有效、實用才是硬道理，其中職業經驗最為重要，一個從來沒做過省長的人把他放在省長辦公室里就會傻了，信不信由你。
綜上所述，發展中的中小企業要想有效引進中高級人才，必須搞清楚中高級人才的特點、弄明白自己真正所需、選擇合適的招聘渠道，并有效的識別合適匹配的人才。最為關鍵的是前兩點，否則，后面的問題就無從談起。
