職業經理人的范圍在逐漸擴大，在管理中占地位的事業經理人、綜合經理人也已成為企業里一個特殊的群體，其在人力資源管理中起著顯而易見的作用。但是其創造性與破壞性、業績與風險、穩定性與風險性等一系列問題是很多HR所要面臨的，那么，如何對職業經理人進行有效管理呢?這問題日益引起企業及社會的關注。職業經理人既是企業經營要素又掌握著企業經營要素。但是，企業招聘職業經理人時常出現如下誤區：
職業經理人是企業的經營要素同時又掌握著企業其它經營要素，因此其作用很大。現在一些自我標榜為職業經理人、或者持有各種組織考證而獲取職業經理人證書者未必真正是職業經理人。因為能稱之為職業經理人在職業方面應該具備：市場化、寬廣度、優良的職業背景、業績證明、能力證明的人。
企業在招聘職業經理人時常出現如下誤區：
一、重職務輕技能。有些人簡歷上名片上寫的是CEO、總監之類，但由于其原來所在公司規模小、業務少、市場化程度低等，不可以稱之為職業經理人，關鍵是看其技能如何。如溝通能力、管理幅度、思維模型、價值標準、職業理念等。因此企業招聘時一般通過實際答辯、演練、測試等方式了解其綜合技能，從而得出其是否有能獨當一面的經營管理技能;
二、重背景輕業績。有些人持有MBA證書、海外留學背景、大公司經理等經歷，卻未必是職業經理人。一些人年紀較輕直接從學校出來、一些人做經理時間很短。在面試時就應關注該應聘者以往的企業業績，如能否證明其在原來單位創造的價值、能否證明其原單位的職業提升或者變動的職業軌跡、能否證明其原來單位的資歷、閱歷、經歷的動態變化;
企業使用職業經理人都是對其期望過高，三種設計方案比較有效
企業使用職業經理人都是對其期許多、期望高，但實際效果各不相同。怎樣用好職業經理人，筆者認為在正確選拔后應主要體現如下幾點：
1.階段提升。企業對職業經理人的使用，最好走職業機器人、職業管理人、職業事業人的“三個過程”。
第一階段：職業機器人就是首先要使其認同企業戰略、企業文化及管理模式等。因為作為企業經理人的價值觀應該與企業相吻合，否則合作很辛苦;第二階段：職業管理人，就是以其能力、實力及操守能足以在自己管轄范圍內體現其作用，勝任企業管理要求;第三階段：職業事業人，就是以自身利益企業使用職業經理人都是對其期望過高，三種設計方案比較有效企業使用職業經理人都是對與企業利益長期相融合、以自身職業發展與企業組織發展相并軌，以實現自身價值與企業價值為一體。
2.激勵與監控相統。在我國現階段，職業經理人的外部環境及內部環境不是很和諧的情況下，使用職業經理人應膽大心細，激勵與監控相統一。激勵就應該把傳統的責、權、利變為利、權、責。首先以利益吸引人、以權賦予人、最后才是責任要求人。監控就是使其惡念扼殺在萌芽狀態，用各措施使其行為準則遵循約定及納入約束框內。
3.業績優先、發展為本。不管具備怎樣素質的人，只要沒有業績出現，那其價值自會貶值。
小案例：一家銷售型企業選擇職業經理人過程
2003年2月，我為上海一家銷售型企業選擇職業經理設計了如下方案：
1.首先用利益、權力、責任三者結合而成招聘簡章：
2.以招投標方式吸引賢能之士應征;
3對眾多報名者通過“賽馬”方式分組集中面試，綜合評估后擇優;
4才根據其簡歷、資歷等諸多方面進行外訪核實，再輔以個性、能力等多方面測試。
在這次選拔中，因職業信用不通過或者不符合企業管理特質者一律取消錄用資格，最后的復試程序，主要以其信仰、價值觀為主要考量，并以情景模擬確認其實際能力水準。合格者再和企業高層一起進度深度溝通，主要內容涉及應聘動因、企業文化、企業遠景規劃、企業目所存在深層次問題及對其錄用后期盼等。之后為其施展才能提供企業的配置資源(如審批權、執行權等諸多要素)，讓其準備數日形成 “施政報告”，內容包括其自我評價、對企業認知、擬達成目標及采取應對措施等，并有自我承諾，單位小圍人士參加，均可質詢探究并給以坪估，最終勝者錄用。
錄用時，企業HR出面為其做好職業生涯規劃，詳細與之溝通，并形成文檔雙方簽約認可，使其一上任就驟增信心、有在企業發展的長遠打算;企業再與其簽訂合同，內容除了涉及一般的薪資、工作內容等外，更涉及其職業生涯軌跡、培訓要求、責權規定、言行規范及種種涉及其職務行為的要求及發生責任以外狀態的處理依據。合格者進入企業后，聽其言、觀，其行，企業與他認真履行各自權利與義務，如激勵與監控、業績兌現與發展要求等。從而使每一位職業經理覺得企業構筑了透明、公開、有約束與激勵的發展平臺。
