高管們在面臨重大決策時，通常需要依賴手下團隊的建議，因為他們比高管更有時間深入研究提案。不過，提案團隊在思考過程中難免會因認知偏見而出現判斷失誤。高管的工作就是要發現并消除提案團隊的認知偏見。
步驟/方法
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1.是否有理由懷疑該提案存在動機性錯誤，或者說，提案團隊是否會為了私利而犯錯？如果提出建議的一群人可從某個結果中獲得超乎尋常的利益（可能是財務利益，但更常見的是組織權力、聲望或職業選擇方面的利益），那么你就需要在決策質量的控制上格外審慎。
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2.建議者是否感情用事？假如建議者對提案有很深的感情，就容易低估風險，而夸大好處，這時決策者就需要格外用心地審查該提案的所有內容。
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3.提案團隊內部是否存在不同意見？如果存在的話，這些意見是否經過了充分探討？那些敢于在決策過程中不隨大流的人，他們的意見尤其值得關注。
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4.提案團隊對情況的分析，是否過多地受到類似顯著事例的影響？當決策者懷疑提案團隊受某個特別難忘的事件影響過深，以致干擾了他們的判斷時，他可以要求他們提出更多類似案例，并嚴密分析這些例子與目前情況之間的相似度。
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5.其他可靠方案都考慮過了嗎？人們為了盡快解決問題，總會在提出貌似合理的假設之后，就一味地尋求支持這個假設的證據。避免這種情況的一個好辦法是，讓下屬在提出建議的同時，務必附上至少一到兩個備選方案，并闡明它們各自的優缺點。
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6.如果要求你一年之后再就此事做決定，你會需要哪些信息？你現在能搜集到更多這方面的信息嗎？你需要克服“所見即全部”的偏見，強迫自己檢查資料是否充足。
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7.你知道提案中的數據是怎么來的嗎？提案團隊在估測數據時，容易出現錨定偏見。決策者一旦發現有錨定偏見，就應當要求提案團隊采用其他模型或標桿重新設定基準，并重做分析。
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8.你是否看到了光環效應？提案團隊是否認為某個人、某個組織或某種方法在一個領域獲得了成功，它就能在另一個領域照樣成功？如果是這樣，決策者應當要求團隊找出更多具有可比性的例子。
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9.建議者是否深受以往決定的羈絆？我們在考慮新投資時，應當徹底忘記那些不影響未來成本和收入的過往開支，像新任CEO一樣考慮問題。
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10.對基本情況的估計是否過于樂觀？預測與目標不一樣，目標應當遠大，而預測必須準確。決策者應帶頭采用外視法，即客觀分析一組類似項目的情況，而不是只盯著自己手頭的項目。
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11.假設的最糟情況是否足夠糟糕？提案團隊應當假設最糟情況已經發生，進而分析事情原委。接下來，他們就可以考慮是設法降低上述風險，還是重新評估提案了。
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12.提案團隊是否過于謹慎？人們普遍有規避損失的傾向，這就造成了他們過度保守，這會給組織績效帶來長期的不利影響。公司應當調整激勵措施以分擔風險責任。
