眾多保健巨頭的泥潭
鑒于血脂市場的巨大，所以治療和預防高血脂的藥品和食品都非常多。單是有關降血脂的產品品類就有深海魚油、卵磷脂、螺旋藻、多肽類產品等，到藥店逛上一圈，你會發現幾乎所有的藥品或者保健品都會和血脂拉上一點關系。
國家的統計數據也表明了這一點，來自衛生部的統計數據顯示(截至2002年底)：
●國家已批準的近三千種保健食品中，產品功能集中在免疫調節、調節血脂、抗疲勞三項上的就占2/3，其中主打調節血脂功能的不少于1000個；
●OTC(非處方藥)市場，降血脂類藥品總數也不低于200個；
●降血脂洋保健品：超出700個。
或者我們可以從各個廠家對血脂市場的前仆后繼的身影中感受一下整個行業的巨大潛力：
健特生物：曾經打算推出降血脂保健品——黃金堡壘
其實這個產品并不為人所知，因為當時健特生物突然改做復合維生素，所以其中內幕很少人知道，其實早在2000年底的時候，健特生物就開始對該產品進行周密的策劃工作，并做了一系列的臨床實驗檢測。但是因為降血脂市場開發的難度和風險性，最終史玉柱決定改做復合維生素，所以大家可以看到后來廣告鋪天蓋地的黃金搭檔，本來這應該是推廣健特生物原來降血脂產品——黃金堡壘的。
盤龍云海：諾特參——每天一粒諾特
雖然盤龍云海在概念炒作方面獨具一手，曾經成功炒作“排毒養顏”等無數概念，但是在推出降血脂的諾特參方面一籌莫展。雖然諾特參在試點城市投入了近千萬的廣告費用，但是銷售回款只有區區的幾百萬，市場銷售慘不忍睹。
2003年初，諾特參以“新年的新態度”的姿態重新拉開諾特參在上海市場的推廣，企圖以價格撬動市場，但是結果總是不如人意。
華盛集團——攀達康，血管清道夫
華盛集團開始通過炒作美國科技帶來的降血脂功效，全力打造“血管清道夫”概念，剛開始市場反響非常不錯，不過到了后來銷售一路下滑，所以華盛集團也就撤下龐大的廣告預算和市場推廣，只是有時做做終端工作。
鱘之寶甲殼素，綁走血脂看得見
2000年至2001年間，鱘之寶甲殼素在上海各大媒體上大登廣告和軟文宣傳，同時也配合終端方面的促銷活動，大聲宣稱“綁走血脂看得見”，但是到了2002年再也難以看到鱘之寶甲殼素的推廣，只是任其自然銷售。
成都地奧集團
依靠血脂用藥，旗下擁有地奧脂必妥、地奧心血康膠囊、地奧脂必妥膠囊、地奧脂必妥片等多種治療高血脂藥品，進而發展成為擁有凈資產超過13億元的大型骨干制藥企業。同時，“地奧”商標也因為血脂市場的優異表現被評為全國馳名商標！
……
雖然市場廣闊，但是很難看到成功保健品的背影。
泥潭狂奔
如果你在一個未成熟的市場上撒足狂奔，最終的結果只有一個——深陷泥潭！在太太藥業之前很多巨頭試過，最后結果都是一樣！在一個未成熟市場上，如果想采取品牌收割的戰略，最終收割的是自己！
我們來看一下漢林清脂的市場推廣：
2001年底，太太藥業正式推出漢林清脂，由香港電影明星任達華主拍的電視廣告鋪天蓋地而來，半年內，單是廣告投放，漢林清脂的投入就達3000萬，單是2001年12月份，漢林清脂的單純電視廣告投放費用就在1000萬以上。
本身的策略錯誤，注定了漢林清脂走上不歸路，因為作為一個未成熟的降血脂市場，很難單純地依靠純粹的硬廣告啟動。
市場的邏輯向來都很簡單：要想打動對血脂保健概念總體上還很陌生的廣大消費群，絕對需要相當龐大的信息量、相對寬裕的緩沖時間，以及靈活、寬廣的傳播渠道；從這個層面來說，廣告投放的頻次越高，可能就會輸得越快和越慘。
后來漢林清脂停止電視廣告，轉向軟廣告的投放，其實在保健品行業，除了讓人知道你是一個大品牌，讓人知道你的實力外，很少有消費者是為硬廣告所吸引的。不然你可以看看漢林清脂的廣告調查報告，該報告認為整個的廣告表現做得很好，吸引力、訴求獨特性、傳達的品牌感覺等等都非常好，但是為什么沒有多少人買呢？
單純的硬廣告很難轟開一個沒有認知的市場，品牌的創立是因為軟文、輿論而非廣告！
認知難以改變
人們都有一個大體相似的想法：只有自己才真正接近事實的真相！因此，假如你要宣傳的品牌信息和人們的認知相違背，最好是回避它！否則，你的宣傳必是困難重重。
對此，太太藥業的董事長朱保國有深刻的認識，他曾坦言：“在人們的消費觀念還沒有跟上的時候，我們過早地推出了漢林清脂膠囊，結果沒有達到預期銷售目標。我們發現，雖然降血脂產品在國外占有極大的市場，但很多中國人對高血脂并不在乎，因為血脂高不像感冒、發熱等外部癥狀很突出，人很痛苦，血脂高絲毫沒有痛苦，直到病發時才顯得非常嚴重。由于中國人對健康的理解與西方人有很大差距，漢林清脂無法像太太口服液那樣靠巨額的廣告帶來巨大的銷售，為了保證贏利水平，我們只好決定暫時不再大規模推廣這個產品，轉為教育消費者以培育市場，讓消費者慢慢接受這個產品。”
SARS一度引起人們很大的恐慌，在SARS流行的時候，人們不得不改變一些長期形成的生活習慣。
現在時過境遷，人們改變了的習慣有多少呢？沒有多少，要說現在人們的生活習慣與以前的有什么不同，只能說現在人們開始注意到個人衛生的重要性。以SARS期間備受推崇的“公筷制度”為例，現在有誰還會用公筷呢？有，但不多。一位來自北方的陳先生的話非常有代表性：“公筷讓人覺得別扭，而且麻煩，少了一種熱鬧的氣氛，沒有那種大家庭的感覺！”
到餐館等餐飲場所轉轉，在人們頻頻推杯換盞之時，你看到的使用公筷、公勺的有多少人呢？
SARS是以人的生命為代價的，所以人們可能會做一些方面的改變，但是想一下，你的企業會有如此的影響力和公信力嗎?你會引起新聞界如此的關注和厚愛嗎？
即使是微軟這樣的企業也曾經在人們認知面前撞墻。
雖然高血脂的危害很大，但問題是人們覺得這個問題離我很遙遠，我有必要關注這個問題嗎？當人們的真正需求沒有被喚起的時候，任何的企業行為和廣告投放都是無效的。這就像1997年以前的補鈣概念一樣，當大家都不覺得自己缺鈣的時候，即使你喊聲再大，人們也不覺得你說得有道理，只有當眾多廠家將補鈣的需求完全地喚起來的時候，整個補鈣行業的需求才是突飛猛進，一舉成為保健類別里的第一大需求，而在這以前，從來沒有人會關注這個市場。
那么應該如何打開這個市場呢？
尋找最佳切入口
正規軍有正規軍的打法，游擊隊有游擊隊的打法，只有正確地審視形勢，才會有機會取得最后的勝利！
“條條大路通羅馬”，營銷的魅力也許就在于此。當正面攻擊不再奏效，我們可以嘗試側翼，我們可以嘗試游擊，我們還可以嘗試迂回包抄。正如古兵法所云：“水無常形，兵無常勢。”
我們來看看深海魚油，它的主要功能也是調節血脂，但是它在推廣的初中期好像從來沒有宣稱過這一點，但現在單是安利通過直銷渠道銷售的深海魚油就超過10億元。
深海魚油的市場推廣堪稱“曲線救國”的典范：
●初期：華僑的饋贈禮品(高貴、高雅)
深海魚油由華僑和海外人士帶入中國，原先只是他們饋贈親屬的禮品。后來作為高檔禮品饋贈，慢慢培養第一批消費人群，主要集中在華僑親屬或者注重健康的高檔人群里面。
●中后期：普通人群的饋贈禮品、中老年人的保健佳品
功能逐步為人們認知，普通人群也開始服用。
整個魚油市場的發展歷經了由禮品向普通功能保健品的蛻變，魚油的降血脂功能也逐漸為人們所認知，而在這個過程中也培養了深海魚油的固定消費群。
要想成長為大品牌，你必須著眼長遠！另外一個注意的重點就是要找到適合的切入點，深海魚油為什么可以成長，就是因為它找到了適合的切入點。
或者我們可以從星巴克開拓中國市場的舉措中得到某些啟示：
按中國人的習慣，更多人習慣于喝茶而非喝咖啡，但是在整個大中華地區從來沒有一家像樣或者說很出名的茶館連鎖集團出現，反而出現了星巴克之類的純粹的咖啡連鎖店，而且星巴克擴張的勢頭越來越猛。
星巴克如何突破這種障礙？
成功的秘訣在于它賣的是一種情調和身份識別物，就像勞力士一樣，如果它賣的只是一種表，那么它永遠也無法賣得了多少，但是如果它賣的是一種身份地位的話，情況就截然不同了！星巴克的秘訣也是這樣，它賣的不僅僅是咖啡，更是一個可以炫耀自己有情調的場所、一種悠閑體面地喝咖啡的小資生活方式，讓光顧的人可以在公共背景下表明他們是新潮一族。
星巴克利用的是人們喜歡炫耀、追求時尚的心理。就像我的一位小資朋友說的：“如果我在家里，我只會喝茶，但是在公共場合，我則選擇星巴克，雖然我更喜歡茶的味道！”
至于星巴克的咖啡味道正不正宗？喝起來口感如何？是否真的味道地道？……這些看起來重要嗎？不重要。重要的是每一間星巴克都必須坐落在恰當的鬧市位置、高檔寫字樓之中，重要的是星巴克要有一面開向人們經過的大街或走道的足夠大的玻璃窗，重要的是星巴克里面的家具和裝飾讓人感受到滿溢的小資格調，重要的是星巴克能讓喝咖啡的人感受到自己的體面……
聰明地發掘人們心底里那種還沒有被充分滿足的炫耀時尚的心理，再從所有細致的角度去真正滿足了它，然后你就可以取得成功，不是所有時候你都需要正面去改變人們的觀念的。
重要的是你要找到恰當的切入點，然后有足夠的耐心和長遠的策略。
當初寶潔培育市場的所有投入都已經加倍收回了，但其中也經歷了漫長的教育和培育的過程。雖然這種大規模的投入面臨著很大的風險，但是風險總是與成功同行，而一旦消費者被你打動和改變了，他們也會對你保持長時間的忠誠！
所以如果你確信自己的方向正確，那么就不惜火力地不斷進攻吧，當然要講究策略和技巧，直到真正沖破消費者原來的心理認知！
血平康的成功
正規軍有正規軍的策略，游擊隊有游擊隊的打法！市場的巧妙就在于你可以靈活運用各種打法。如果資金及營銷策劃力量不夠，那么就干脆放棄科普教育，而采取強硬的宣傳及終端操作策略，一樣可在小區域賺個盆滿缽滿。積蓄力量，一朝時機成熟，逐鹿中原也未可知。
比如東宇血平康，雖然它給人更多的感覺是一個區域性品牌，但是它在一個區域市場采用實效的終端操作和廣告宣傳也是一個不錯的辦法。
在2000年年底的時候，東宇血平康開始啟動哈爾濱市場，在《哈爾濱日報》持續投放軟文和硬廣告。
軟文的內容就是直接的恐嚇，比如《令人“恐怖”的美味》、《你是“危險”人物嗎？》、《生命實在太脆弱！》等，單是標題就觸目驚心，讓人對號入座，觸動目標消費群。然后在軟文下面配以產品硬廣告，軟硬配合，充分發揮聯合作戰的影響力和威力。
在終端操作上則注重實效的促銷活動，快速轉化宣傳成本，通過終端SP活動創造切實的銷量。
通過海陸空三方面聯動，血平康在短期內迅速啟動市場，而且切切實實地提升了銷量，短期內把前期的市場投資收了回來。
找到最佳切入口，既然星巴克可以讓“咖啡”變成“茶”，既然寶潔可以讓中國人“天天洗頭”，為什么我們不能將潛在的血脂市場變為真正的血脂市場呢？
第三節百年青島的“純生情結”——青島純生華南滑鐵盧
百年青島，百年慶典
2003年，正值青啤創立一百周年，這些年豐碩的市場業績正好是青啤百年慶典的最好賀禮！
經過百年風雨的洗禮，青島啤酒已經發展成為資產總額90億元人民幣，年銷售量超過300萬噸，品牌價值75億元人民幣，遠銷48個國家和地區的特大型啤酒企業。青島啤酒品牌也成為中國第一啤酒品牌和世界知名的中國品牌。
百年青啤，百年慶典確實值得慶賀。從１９９７年起，青島啤酒依靠“大名牌戰略”和“高起點發展、低成本擴張”戰術，截至２００２年５月已在全國１７個省市自治區擁有了４８個生產基地，從最初的三十多萬噸做到了２００１年度的二百五十余萬噸。
除了舉辦隆重百年慶典活動以外，其他配合性的全國性促銷活動在全國各地熱烈展開。
百年青啤，華南遭遇滑鐵盧
一直以來，青島啤酒的南征北戰都是一帆風順，一馬平川，但是在華南區的純生啤酒市場上，百年青啤卻遇到了尷尬。青島啤酒華南區事業部對于青島純生的推廣始終不遺余力，但青島純生的市場表現一直都不如人意。
難道說在國際上都具有影響力的青島純生會趕不上珠江純生？這是具有輝煌戰績的青島啤酒所不能承受的！
“我們青島啤酒名聲這么響，我們當初推純生時還以為可以價格訂高一點，加大一些促銷力度，一下把珠江純生打下去了……”青島啤酒華南區的市場主管說。
不過事實如何呢？
普通啤酒還好說，因為畢竟青島啤酒是具有國際影響的中國第一啤酒，所以只要在價格上做做文章，然后在終端促銷和終端支持上做一些努力，整個形勢還會很容易扭轉，所以自從青島啤酒成立華南區事業部以來，青島啤酒的生產量直線上升。
從1999年青島啤酒成立深圳青島啤酒(銷售)有限公司以來，短短幾年，深圳青島啤酒(銷售)有限公司所掌控的華南區域啤酒銷量已達近一百萬噸，其瘋狂搶占市場份額的速度與其母公司在全國各地的瘋狂并購一樣令人側目。不過青島啤酒的銷量中只包含很少的青島純生。
青島純生在青島啤酒華南地區事業部看來簡直是個雞肋——食之無味，棄之可惜！青島純生也一直成為華南地區事業部總經理的一塊心病。
想當初，青島啤酒不信邪：
為什么我做得比珠江純生更好卻賣不到人家的十分之一？
青島啤酒加大了青島純生的投入：
●加大終端促銷投入
●把價格調低
●加大推廣力度、
●加強經銷商管理
●……
不過最終結果如何?
三年來，青島純生的銷售量不到珠江純生的十分之一，市場投入卻不少！
為什么在普通啤酒中，青島啤酒可以所向披靡；在純生啤酒領域，青島純生卻節節敗退呢？
為什么我們擁有更好的東西卻不能取得市場的勝利呢？
問題出在哪里？
難道說青島啤酒的終端促銷做得不夠？
或者說青島啤酒的終端支持有欠缺？
還是因為青島純生的價格太貴？
……
看來這些都不是問題。
或者我們可以從終端促銷人員的銷售說辭中發現點什么：
當你在一個餐館坐下來的時候，餐館人員一般都會過來問：“先生你要普通啤酒還是純生？”
如果你答，“來瓶普通啤酒吧！”一般他們還會問：“那你是要珠江還是青島呢？”在他們眼中，普通啤酒還是有幾個牌子的。但是如果你說：“來瓶純生吧！”一般他們扭頭就走，一會兒就端出三瓶珠江純生，如果你繼續追問：“吁！我想喝青島純生！”一般服務員會以怪異的眼光看著你，然后回答：“我們這里一般只喝珠江純生！”在他們眼里，純生就等于珠江純生。
同樣的事情在華南地區的餐飲市場上發生千萬遍，追問青島純生的人除了青島市場部的人外好像再也沒有其他人了。
問題出在哪里呢？
問題出在消費者的眼中，純生=珠江純生！而要改變這樣的認知，幾乎是不可能！
這就像要改變人們的觀念一樣，當大家都認為地球是平的時候，如果你告訴他們地球是圓的，人們會將你送入精神病院。
曾經有品牌做過這種嘗試，但失敗了！
認知就是事實
約翰·林斯德(JohnLindsay)曾說過：“談到政治，認知就是事實。”同理可證，在廣告業、在商場、在實際生活中，亦可做如是觀。然而，事實是什么呢?真實的情況到底是如何呢?
什么是事實?什么是客觀的事實?似乎每個人都直覺地認為他(她)自己的看法是最接近事實。當我們在談論事實的時候，我們談的又是哪一類的事實?是從內看的事實抑或是從外看的事實?
世界上不存在事實，只存在消費者的認知。
在生活中你可能可以等到真相大白的一天，但在營銷上你永遠無法等到這一天。
有多少人知道在“三株喝死一個老漢”事件中三株是冤枉的？有多少人知道在“阿膠馬皮換驢皮”事件中福牌阿膠是冤枉的？有多少人知道事實上所謂的海馬酒中沒有什么海馬成分？……
這些都不重要，重要的是消費者已經形成的觀念，他認為三株喝死了一個老漢，所以三株就是喝死了一個老漢，所以他就認為三株的質量有問題，所以他再也不買三株。這就像人們對白酒形成的認知一樣，在他們的概念里只有貴州、山西、山東、四川這幾個地方才是產好酒的地方，所以只有這幾個地方的酒才值得嘗試，如果你突然跑出來說廣東的白酒其實也蠻不錯的，或者事實上廣東出產的白酒確實不錯，但消費者觀念上卻難以接受這樣的說法。營銷上我們可以利用人們已有的一些認知，從而更容易地達成我們的目的。比如小糊涂仙比別的酒好么？不見得，但是因為是貴州茅臺鎮出品的，人們自然就將其歸為好酒。其他地方沒有人參嗎？顯然不是，但是只有長白山的人參才是最好的人參。山東其他地方沒有阿膠嗎？當然有，但是只有東阿阿膠才是正宗的。
忘記事實，建立有利于你的品牌認知！
不要隨便改變人們的認知，就像人們在夜場里不會喝國內啤酒一樣，你可以在夜場里賣國內品牌的小瓶裝啤酒，但是最好不要讓人知道這是國內啤酒品牌，最好也不要貼上國內品牌的標簽，因為人們覺得既然在夜場這種高檔場所里就應該喝國外的高檔啤酒，而國內啤酒給人感覺是低檔的大路貨，在夜場這種高檔場合喝會給人掉價的感覺！
或許青島純生真的比珠江純生口感更好、味道更醇、技術更先進，但這重要嗎？不重要，因為在華南地區，消費者天然地以為只有珠江純生才是正宗的，領導品牌只要一貼上“正宗”這個標簽，其他品牌都將淪為仿冒的跟風產品。這也是為什么說開拓新品類會贏得巨大的市場勝利的原因，因為當你第一個推出該品類的時候，消費者天然地會將你當成整個品類的制造發明者。如果他們想喝正宗的東西的時候，他們會天然地想到你。
當然不是說如果你失去了成為正宗產品的機會時你就沒有了市場，消費者的需求千變萬化，即使你失去了成為第一的機會，你還是有機會成為市場上的另一成功品牌。其實市場上總會存在兩類人，一類是喜歡正宗東西的人，這類人是大部分，這是領導品牌的忠誠顧客；另外一類人不喜歡大多數人喜歡的東西，這類人是后進品牌的希望。如果我們成不了第一，我們就跳到第一的對立面去，而不是比第一做得更好。
要想成為第一，必須針對第一！
那么青島純生的機會在哪里呢？
不同成就“新珠江”
其實只要你留心觀察，你就可以看到市場營銷的勝利都是在對抗中獲得的，對抗是市場營銷的本質，做得更好并不會令你逃脫營銷的本質。
要想未來成功，必須探尋過去的成功。
我們來看看珠江純生是怎么樣發展壯大的：
珠江啤酒前身只是廣州的一個小型啤酒廠，20世紀90年代初，國內啤酒業競爭已經非常激烈，而且更多的國外品牌日漸涌入國內市場。珠江啤酒無論是在規模上還是在技術上，都無法與國內啤酒業的其他廠家相比。可是廣東一帶卻是國內其他廠家一直虎視眈眈的“肥肉”，面臨強大的競爭壓力，珠江啤酒沒有嘗試“引進更好的生產線，釀造更好的啤酒”，而是國內首家“引進了一種不同以往的生產線——純生生產線”，以往的生產線在啤酒灌裝之前需要高溫殺菌，方能裝入瓶中，而且存放周期可以很長，這樣就難免破壞了許多營養成分和啤酒的新鮮度，這樣的啤酒叫做熟啤，一般廠家都是生產熟啤；而珠江啤酒廠引進的純生生產線不同，它在啤酒灌裝之前不需要高溫殺菌，而是經過低溫膜過濾祛除一些雜質，這樣就最大限度地保持了啤酒的營養和新鮮度，這樣生產出來的啤酒就叫做“純生”。
1992年，珠江純生出現，打破了以往的啤酒競爭格局和游戲規則……
從此，珠江踏上坦途……
短短幾年，迅猛發展的珠江啤酒成立了集團公司。利潤率高居全國啤酒集團榜首！
現在的珠江啤酒集團公司年生產能力100萬噸，屬下有12家全資子公司，17家控股、參股公司。規模雖不及國內啤酒三巨頭青島、燕京、華潤，但卻是中國目前盈利能力最強的啤酒企業。在全國啤酒行業虧損面超過40%的情況下，實現利潤占了全國同行的15%。在全國啤酒行業中，珠啤集團的企業規模、實現利稅、創利潤排在前三名，人均創利稅居全國同行第一。
現在的珠江啤酒集團，已經成為中國啤酒行業最有競爭力的啤酒企業之一。
青島純生的機會：重新為競爭對手定位
傳統營銷認為：更好就是最好！
市場的關鍵是說服人們我有更好的產品或者服務，最優質的產品最終會贏得市場的勝利。
新營銷認為：不要變得更好，要變得不同！
很多電器產品專家都承認，許多品牌的家電產品品質都比海爾好，但是這么多年來為什么沒有哪個品牌超過海爾？在珠江啤酒推出生啤后很多啤酒生產商都信誓旦旦地說自己的生啤比珠江生啤更好，但是多年來生啤一直是珠江啤酒的天下；佳潔士追著高露潔賣防蛀賣了10年，甚至抬出中華醫學會來為自己證明：佳潔士防蛀效果更值得信賴，但10年來佳潔士一直賣不過高露潔。
要想做比珠江純生更好的純生啤酒的機會非常渺茫，因為消費者會天然地認為：“既然你比珠江純生做得更好，為什么你沒有成為領導品牌？”這是一個令人頭痛的問題。據我們觀察，從來沒有哪個后進品牌是因為宣傳自己更好而成為領導品牌的。因為人們總是以為更好的東西一定會勝出，你沒有勝出，所以你并不比領導品牌更好！
現在的營銷觀念認為，后進入者要想打敗在某一領域已經在消費者心智中“先入為主”的領導者，一定要為領導品牌重新定位。
在舊有的游戲規則下，即使你做得更好，你仍然沒有出頭的一天！
如果你能夠重新制定評判標準，消費者選擇你的機會就大得多了！
根據自身品牌的優劣勢，為競爭對手重新定位，找到并攻擊競爭對手強勢中的弱點。這才是后進品牌的正確道路。
單純的弱點不是弱點，只有攻擊強勢中的弱點才是后來者的制勝法寶。這也是千百年來商業競爭所驗證的。注意，是競爭對手強勢中的弱點！
這一點非常重要，這種弱點應該是競爭對手強勢中必然包含的弱點，是競爭對手強勢中固有的弱點，是實力中內在的弱點，而不是像一般人所說的弱點，像柯達的價格不應該是樂凱主要攻擊的弱點。由于生產規模大，柯達在膠卷行業中的生產成本最低，在價格上攻擊柯達非常危險，因為它有足夠的財力，產品價格不管降到多低都可以贏利，你看現在柯達的促銷你就知道，當它一揚起價格的大旗，其他競爭對手就會顆粒無收。
這種弱點應該是強勢中的固有弱點，比如可口可樂是百年的老品牌，是正宗的可樂，是大部分成年人選擇的可樂，但是它同時也帶有老的、歷史的、過時的含義。所以百事可樂就鮮明地站在可口可樂的對立面上，攻擊可口可樂是老土的、過時的，標榜百事可樂才是代表未來潮流的，是年青新一代的選擇，現在的年輕人可不愿意與他們的父母喝同樣的東西。而可口可樂也難以反擊，因為要想阻擊這一進攻，就不得不減弱自身的力量，這不是市場領先者所愿意做的事情。
就像寶馬為奔馳做的重新定位一樣：奔馳是老一代富豪的坐駕，那么作為新一代富豪，你應該選擇寶馬，因為我們澎湃的動力和優越的駕駛性能與你無限上進的激情更相吻合。
那么對于青島啤酒來說，青島純生應該如何為珠江純生重新定位，從而為自己開辟一條純生之路呢？
首先從技術上純生啤酒都沒有很大的差別，而且消費者也很難區別到底青島純生與珠江純生有什么區別：
品質上有什么差別嗎？
或者原料上？
或者區域上？
或者時間上？
……
當戰略聚焦在時間和區域上時，我們發覺或許在這方面值得一做。
下面我們以戰略聚焦在區域上為例說明作為后進品牌應該如何為競爭對手重新定位。
當戰略焦點聚焦在區域上時，我們注意到也許這是青島啤酒與珠江啤酒的惟一差別，它們一個是全國性甚至世界性的品牌，另外一個則是區域性的強勢品牌。
或者現在你應該可以看到，青島純生的優勢應該是體現在它的全球性上，在中國，只有青島純生是惟一的全球性純生啤酒品牌，也許這才是青島純生的最強有力的武器，而不是更好的純生啤酒。
“全球VS區域，你已經嘗過廣州地區最好的純生啤酒，現在你應該嘗嘗全球性的純生啤酒味道！”
強調不同，而非更好！
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